無獨(dú)有偶。2013年1月21日，華為靈魂人物任正非的長女、華為CFO孟晚舟首度亮相媒體，介紹華為2012年業(yè)績?cè)鲩L狀況，立即成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)：為什么走向前臺(tái)的是孟晚舟？為什么孟晚舟要在這個(gè)時(shí)候走到臺(tái)前？任正非是否在為女兒接班布局？
此前，焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)任正非的兒子任平，有多家媒體報(bào)道稱，“任正非有意逼走華為現(xiàn)任董事長孫亞芳，為兒子任平順利接班鋪平道路”。
2013年4月，任正非在內(nèi)部郵件中表示：華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場(chǎng)格局的視野，以及對(duì)新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。任正非說這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入接班人序列。
任正非認(rèn)為，家族繼承要依據(jù)世代相承的優(yōu)秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當(dāng)于形成一個(gè)異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。
“華為有近7萬的員工，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”任正非在此前安排的是CEO輪值制度。他表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”
郭臺(tái)銘與任正非相繼放棄“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)交班模式，固然有其他方面的實(shí)際考量，但也不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)，站在企業(yè)競(jìng)技場(chǎng)三、四十年，在企業(yè)擁有至力無上權(quán)力地位的他們，深知企業(yè)經(jīng)營的艱辛，尤其是高超的心智、強(qiáng)大的心理與精神壓力，非一般人所能承受，“領(lǐng)路是一個(gè)探索的過程，在這過程中，因?yàn)閷?duì)未來不清晰、不確定，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。”（任正非語）更何況企業(yè)已經(jīng)今非昔比，軀體更為龐大、涉獵更為廣泛、管理更為復(fù)雜、競(jìng)爭更為殘酷，子承父業(yè)，或許會(huì)要了子女的命，也要了企業(yè)的命，像山西海鑫的李兆會(huì)。
無論是郭臺(tái)銘，還是任正非，他們都有自己的夢(mèng)，他們不想自己的夢(mèng)碎，都在謀求實(shí)現(xiàn)“接班善局”，聯(lián)合接棒是個(gè)不錯(cuò)的選擇！
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